Als je niet werkt, dan ben je niks
Je hoort het vaker, niet leuk voor mensen die arbeidsongeschikt zijn of om andere reden gedwongen werkloos. Maar als de goegemeente het zo zegt, moet daar wel even bij stilgestaan worden. Het lijkt er niet op dat die mening een rol speelde toen Jelle z'n pensionering uitstelde en nog een jaar bijtekende bij de Fineerfabriek van Bruynzeel in Zaandam. Hij werkte in de drieploegendienst op een van de laagste posities aan de lopende band. Een vriendelijke, eenzelvige man die nauwelijks met z'n collega's omging. Tijdens werkpauzes las hij een krant of tijdschrift waarvan hij er fietstassenvol meesleepte van zijn schuur aan de Zaan die hij in z'n eentje bewoonde. Alsof hij zijn eigen wereld met zich meedroeg. Voor Martin gold die mening van de goegemeente zeker ook niet. Niet alleen omdat hij net als Jelle het recht op pensioen bereikt had, maar vooral omdat zijn ambities elders lagen. Ook hij had aan de lopende band gewerkt maar was daaraan ontsnapt toen hij kwaliteitscontroleur werd. Met relatief veel vrijheid om je werk zelf te organiseren en hier en daar een praatje aan te knopen, en alleen in dagdienst. Graag gezien en gerespecteerd. Maar toch kon hij niet wachten om er uit te stappen en met pensioen te gaan: “dan laad ik mijn vrouw in m'n autootje en zijn we weg naar Marokko!”
Jelle en Martin werkten begin jaren zeventig in de Bruynzeel Fineerfabriek waar kwaliteits multiplex werd gemaakt. Een oud Zaans bedrijf met een aanzienlijk aantal Turkse gastarbeiders die in barakken achter de fabriek woonden. Het tropisch hout voor het multiplex werd in stammen per schip aangevoerd, in afgemeten stukken gezaagd en gestoomd in gigantische betonnen bakken. De verwerking tot fineer vond in hoofdzaak plaats in een produktielijn die van maandagochtend 6 uur tot zaterdagmiddag 1 uur continu doordraaide. Aan het begin stond de machine die blokken afschilde tot lange banen, meestal met een breedte van 2,56 meter. Al naar gelang de behoefte en de kwaliteit in diktes van 0,8, 1,5 of 2,6 millimeter. Achter de schilmachine werden de stroken opgerold en klaargehangen om gedroogd te worden in de coninu droger. Dit was een enorme metalen doos van zo'n beetje de halve lengte van de fabriekshal die werd verhit met stoompijpen. De banen fineer werden er in twee lagen boven elkaar doorgevoerd en gedroogd waarbij de snelheid afhing van de dikte van het hout.
Als de fineer uit de droger kwam werden de banen in stukken geknipt door twee machines (clippers) die boven elkaar waren geplaatst en bediend werden door de clippermannen zittend achter eenvoudige schakelpanelen. Dit vereiste een hoge concentratie, scherp oog en snel reactievermogen. De stukken waren afhankelijk van de behoefte en de kwaliteit van het fineer 2,56, 1,28, 0,89 en 0,66 meter breed en verder nog reststroken en afval onbruikbaar voor de fabricage van multiplex. De vellen en stroken vervolgden dan hun weg over twee sorteerbanden die achter elkaar waren geplaatst. Aan beide werkten drie man: een sorteerder en twee man om de vellen fineer van de band af te halen en op te stapelen, het afvalhout liep door naar het eind waar het in een bak verdween. De achterste band, die het fineer van de bovenste clipper verwerkte, werd in hoofdzaak bemand door Turken met uitzondering van de laatste positie, waar Jelle werkte. De sorteerder beoordeelde door kijken en voelen de kwaliteit van de vellen en merkte ze met een krijtje: V voor voorkant, A voor achterkant en verschillende kwaliteiten tussenfineer (voor multiplex). Waar mogelijk (qua tijd) werden vellen van gelijke kwaliteit door hem op elkaar gelegd en vervolgens door de twee collega's van de band gehaald en op onderleggers naast de band gestapeld. Met een vorkheftruck werden die stapels afgevoerd om te worden opgeslagen tot ze gebruikt werden voor de fabricage van multiplex. Het hele proces werd ondersteund door een productiecoördinator. Een groot woord voor iemand die de stapels telde, van een label voorzag en op de productielijst bijschreef en ze daarna voor transport klaarzette. Verder had hij de belangrijke taak om, als hij er tijd voor had, in te vallen bij de droger of aan de band in het geval van sanitaire of rookpauzes van collega's. Het team van vier mannen aan de schilmachine regelde hun pauzes onderling.
Het werktempo werd bepaald door de snelheid waarmee de droger en de sorteerband draaiden en die hing af van de dikte van het fineer. Hoe dunner het fineer hoe sneller het doorgevoerd moest worden om verbranding te voorkomen. Het dunste, van 0,8 millimeter dik, joeg er in hoog tempo door- en overheen. Het verlagen van de temperatuur van de droger was geen optie. Knippen en sorteren op één kwaliteit en afmeting was de enige manier waarop de ploeg aan de band de werkdruk kon verlagen. De daarmee gepaard gaande verlaging van de kwaliteit van de productie werd uiteraard door de bedrijfsleiding absoluut niet op prijs gesteld. Als het een ploeg aan de band echt teveel werd belandde een rol fineer soms in zijn geheel in de afvalbak. Dat wil zeggen na vakkundig gereduceerd te zijn tot onbruikbaar materiaal wat vooral bij het flinterdunne 0,8 mm fineer vlot ging. Dat gebeurde niet zo ontzettend vaak maar wel was het werk voortdurend teveel. Monotoon en zwaar in een warme en vochtige fabriekshal, alleen onderbroken door een koffie pauze aan de band van een paar minuten en zo'n 25 minuten schaftpauze in de kantine. Andere onderbrekingen hingen er van af of een collega het werk even kon overnemen.
Continu, tussen maandagochtend 6 uur en zaterdagmiddag 1 uur, draaide de productie door, gaande gehouden door drie ploegen die elkaar aan de draaiende band aflosten. Te laat aan de band verschijnen betekende dat je collega nog wat langer door moest buffelen. Die drie ploegen werkten afwisselend in een dag-, nacht-, en avonddienst. De eerste van 7 tot 3 plus de zaterdagochtend van 7 tot 1 uur en het extra, vroege, uur op maandagochtend. De avonddienst werkte van 3 tot 11 uur en de nachtploeg begon zijn eerste dienst maandagnacht om 11 uur en kon op zaterdagochtend om 7 uur aan zijn weekend beginnen. De weekenden speelden zich zodoende af tussen zaterdagmiddag 1 en maandagnacht 11 uur (van dag- naar nachtdienst), zaterdagochtend 7 en maandagmiddag 3 uur (van nacht- naar avonddienst) en vrijdagnacht 11 en maandagochtend 6 uur (van avond- naar dagdienst). Abnormale weekenden die ook nog bepaald werden door de voortdurend noodzakelijk aanpassing van slaap- en levensritme. Een belangrijk deel van het weekend ging zo verloren, was verpest; een ingrijpende verstoring van het eigen- en sociale leven.
Kritiek op die arbeidsomstandigheden was er volop, maar in de praktijk was er niets of niemand die er werk van maakte. vakbonden leidden een slapend bestaan en ook de ondernemingsraad fungeerde niet als een platform voor de mensen van de werkvloer. Toch begreep de directie wel dat ze iets moest doen ter verbetering van de omstandigheden en de moraal. Het koos daarvoor kunst als hulpmiddel en liet grote schilderijen aan de fabrieksmuren ophangen. Sarcasme was de reactie, versterkt door de rondgang langs de productielijn door mensen met stopwatches en klemborden. Van alle aparte verrichtingen werden de tijden gemeten en genoteerd en waar dat toe zou leiden hoefde niet te worden uitgelegd.
Het was aan de mensen op de werkvloer zelf om verbetering te weeg te brengen in een beroepspraktijk en een privéleven gedicteerd door productieproces en machine. De dwangmatigheid en monotonie van de lopende band met de sterke functiescheiding en overeenkomstige (loon) hiërarchie werden doorbroken door deel te nemen aan elkaars werk. De collega's in de “lagere” posities aan de band leerden het werk in de “hogere” posities over te nemen. De knipmachine werd bereikbaar voor iedereen, de machineman was bereid om de afvalbak te vullen. In plaats van vier man met afgebakende taken begon men als een team het droog-, knip- en sorteerproces te opereren en kon het daardoor vaak met drie man af. Met soms wat verlaging van de kwaliteit van de productie werd de afhankelijkheid verminderd en de ruimte gecreëerd voor pauzes voor roken, de w.c. of gewoon ‘effe niet'. Natuurlijk ging dit niet onopgemerkt voorbij aan de bedrijfsleiding maar pogingen om een man bij de band weg te halen werden onmiddellijk afgestraft met een dramatische verlaging van de produktie.
Het beslag dat de ploegendienst legde op het privéleven was lastiger aan te pakken. De kritiek erop concentreerde zich in de eis om het werk op de zaterdagochtend af te schaffen waarvoor eensgezindheid tussen de drie ploegen op dit punt een absolute vereiste was. En de mogelijkheden om zelf direct actie te ondernemen waren beperkt tenzij het middel van de werkonderbreking werd toegepast. Het contact tussen de drie ploegen was beperkt, simpelweg omdat dat alleen plaatsvond tijdens de ploegwisseling terwijl het werk gewoon door moest gaan. Vanzelfsprekend dat de vertrekkende collega's geen minuut langer wilden blijven en de beginnende aflossers geen minuut te vroeg wilden arriveren. Dat gold in ieder geval voor de werkers aan de band die sowieso geen tijd voor een gesprekje toeliet. Wat beter lag het voor de vorkheftruckchauffeur en de productiecoördinator, wat onafhankelijker functies waarbij een kort overdrachtsgesprek vaak noodzakelijk was. Een contactmogelijkheid tussen de drie ploegen werd onbedoeld door de bedrijfsleiding als kans aangeboden. De drie Amsterdammers uit één ploeg, Bertus, Willem en Jaap, die samen naar het werk reisden werden uit elkaar gehaald en over de drie ploegen verdeeld. Kennelijk werden ze beschouwd als gangmakers en verstoorders van de Zaanse rust op de werkvloer. Maar alle drie geplaatst op de vorkheftruck in de verschillende ploegen vormden ze een nieuw en krachtig communicatiemiddel.
Pamfletten die door de Bedrijfsgroep Amsterdam aan de poort werden uitgedeeld hielpen bij de verdere verbreding van de discussie. Een belangrijk moment was de bijeenkomst in een Zaanse café van mensen uit de drie ploegen na afloop van de zaterdagdienst. Er was geen ellenlange discussie voor nodig om te besluiten om een petitie naar de directie te sturen met de eis van een vrije zaterdag in de dagdienst. Niet lang daarna werd die eis kracht bijgezet door een korte werkonderbreking. Dirk, de clipperman, deelde mee dat de schaft die zaterdagochtend maar eens wat langer ging duren. Snel daarna werden vertegenwoordigers van de drie ploegen uitgenodigd voor overleg met de bedrijfsleiding die de eis accepteerde zonder daartegenover concessies te vragen in tijd of geld. Het in eigen hand nemen van je werk- en leefomstandigheden bleek weer een haalbare optie. Jelle vond soelaas in eigen wereldje, Martin buiten de poort en ver over de grenzen. De mensen die die keuze niet hadden pakten de problemen direct aan.
Dit alles speelde begin jaren '70, lang geleden en de Bruynzeel Fineerfabriek bestaat hier niet meer. De productie is verplaatst naar goedkopere oorden. Het verhaal lijkt op een open deur naar lang vervlogen praktijken van ouderwetse industriële productie. Maar een artikeltje in de Volkskrant van 29-12-2007 over callcentra in India noemt vergelijkbare problemen: “onregelmatige werktijden, werkdruk, monotonie, gebrek aan interactie tussen collega's, aantasting van het sociale leven”. Een arbeidsplaats, een baan, is meer dan een plek waar arbeid tegen geld wordt uitgeruild. Het gaat ook om dingen als het leveren van een goed stuk werk, het genieten van respect voor wie je bent en wat je doet, een sociale omgeving, persoonlijke ontwikkeling. Men mag dan zeggen dat je niets bent als je niet werkt, maar als je werkt wil je wel iets meer zijn dan een simpel radertje. Anders heb je werk en ben je nog niks.
Sinds enige tijd is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een belangrijk thema in het beleid van regering en bedrijfsleven. “Waardecreatie in drie dimensies: people, planet, profit” volgens een recente Kabinetsnotitie. Duurzaam gebruik van grondstoffen, stoppen met investeren in clusterbommen en landmijnen, uitsluiten van kinderarbeid, naleving van mensenrechten, allemaal onderwerpen die daarbij de revue passeren. Het scheppen en handhaven van duurzame arbeidsplaatsen zou daar ook bij moeten horen. Banen die de ruimte bieden voor ontplooiing van mensen, die blijvend bijdragen aan de ontwikkeling van de kwaliteit van hun leven. Een ontslagen vakman van een scheepswerf, slachtoffer van sanering, die af en toe zijn werk weer zou mogen doen als uitzendkracht. Een scheepsbemanning die grotendeels vervangen wordt door Aziatische contractarbeiders. De artiest die door de jaren heen in een gesubsidieerde baan bij een creatief bedrijf steeds meer verantwoordelijkheden uitoefent maar nooit overeenkomstige waardering zal krijgen. Gevallen waarin het “profit”, het financieel rendement, toch weer de doorslag geeft. En niet de duurzaamheid van het menselijk kapitaal. Groei wordt algemeen gedefinieerd in financieel-economische termen, niet als duurzame verbetering van levenskwaliteit. Een werknemer wordt daardoor vaak behandeld als een wegwerpluier: het vangt een behoefte op en wordt dan weggegooid. Omdat een groot deel van de tijd van leven wordt doorgebracht met werken is een aangenamer vulling gewenst.
Amsterdam, januari 2008
De maten van het fineer en alle werk- en weekend tijden zijn gebaseerd op herinnering en kunnen dus enigszins afwijken van de toenmalige feiten